Anticiper les compétences et organiser la transmission (GEPP)
Qui saura faire cela dans trois ans, et comment on s’y prépare maintenant
- Durée
- 2 journées · 14 heures, espacées de quatre à six semaines avec un travail de collecte entre les deux.
- Tarif
- Sur devis, selon l’effectif et le format
- Délai d’accès
- 4 à 6 semaines entre l’accord et la première journée, le temps de l’échange de cadrage et de l’adaptation des cas pratiques.
- Effectif et modalités
- De 6 à 12 participants. Présentiel, en intra. La pyramide des âges et l’organigramme réels de l’entreprise sont utilisés pendant la session.
- Prérequis
- Exercer une responsabilité en matière de ressources humaines ou d’encadrement. Aucun prérequis théorique.
- Modalités d’accès
- Action en intra : après un premier échange, une proposition adaptée à votre contexte vous est adressée sous 5 jours ouvrés.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de cette formation, vous serez capable de :
Anticiper l’évolution des compétences de sa structure et organiser la transmission des savoirs critiques.
- Identifier les compétences critiques de sa structure et celles qui sont détenues par une seule personne.
- Lire une pyramide des âges et en tirer les échéances réelles.
- Anticiper l’évolution des métiers de sa structure à trois ans.
- Construire un plan de transmission priorisé et réaliste.
- Mobiliser les dispositifs adaptés : tutorat, binômes, formation en situation de travail, recrutement anticipé.
- Articuler la démarche avec les entretiens professionnels et le plan de développement des compétences.
- Présenter la démarche à la direction et aux instances.
Présentation
La gestion des emplois et des parcours professionnels a longtemps été perçue comme une obligation de grande entreprise, traitée par des tableaux que personne ne rouvrait. Elle est redevenue un sujet très concret sous l’effet de trois réalités : des départs en retraite qui se concentrent, des compétences détenues par une seule personne, et des métiers qui se transforment plus vite que les parcours.
La question n’est pas théorique. Dans beaucoup de structures, une ou deux personnes détiennent seules un savoir sans lequel l’activité s’arrête. Personne ne l’a écrit, et leur départ est parfois prévisible à dix-huit mois.
L’arrivée de l’automatisation et de l’intelligence artificielle dans les métiers ajoute une dimension : certaines compétences perdent de leur valeur pendant que d’autres apparaissent, et les salariés concernés le perçoivent avant qu’on leur en parle.
Ces deux journées produisent des livrables utilisables, adaptés à la taille de la structure : une cartographie des compétences critiques, une lecture de la pyramide des âges, et un plan de transmission priorisé.
Programme détaillé
Journée 1 · Voir ce qu’on a et ce qui vient · Matin · Cartographier
Ouverture et état des lieux
Contrat de fonctionnement, attentes, situation de chaque structure représentée.
Auto-diagnostic « ce que je sais de mes compétences » : ce qui est formalisé, ce qui est dans la tête de quelqu’un, ce qui n’a jamais été regardé. Dépouillement individuel et positionnement.
Ce que recouvre la démarche aujourd’hui, en clair et sans jargon, et ce qu’elle n’est pas.
Mise en pratique
Atelier « le scénario du bus ». En sous-groupes : si telle personne de votre structure n’était plus là demain, qu’est-ce qui s’arrête, combien de temps, et qui pourrait reprendre ? L’exercice fait apparaître en vingt minutes ce qu’un tableau ne montre jamais.
Identifier les compétences critiques
Les quatre critères de criticité : rareté dans la structure, difficulté à recruter à l’extérieur, temps d’acquisition, conséquence de l’absence.
Distinguer la compétence du poste : ce qui compte est ce que la personne sait faire, pas l’intitulé de sa fiche.
Le savoir non écrit : les tours de main, les raisonnements, les relations et l’historique. La partie la plus critique et la moins visible.
Mise en pratique
Construction individuelle de la cartographie des compétences critiques de sa structure, avec pour chacune le niveau de criticité et le nombre de personnes qui la détiennent. Passage en binôme et confrontation.
Journée 1 · Voir ce qu’on a et ce qui vient · Après-midi · Les échéances et l’évolution
Lire sa pyramide des âges
Ce qu’elle dit vraiment : les départs prévisibles, leur concentration éventuelle, les effets de l’allongement des carrières.
Croiser la pyramide et la cartographie : quelles compétences critiques partent, et quand.
Les seuils d’alerte : ce qui se prépare à trois ans, à dix-huit mois, à six mois.
Mise en pratique
Atelier sur les données réelles de l’entreprise : croiser pyramide des âges et compétences critiques pour produire le calendrier des échéances. Le résultat surprend presque toujours.
Anticiper l’évolution des métiers
Ce qui fait bouger les métiers de votre secteur à trois ans : évolutions réglementaires, technologiques, attentes des clients, organisation du travail.
L’automatisation et l’intelligence artificielle : quelles tâches, quels métiers, et ce que cela déplace plutôt que ce que cela supprime.
Les compétences qui deviennent centrales et qu’on ne sait pas encore recruter.
Mise en pratique
Atelier de prospective en sous-groupes, à partir de la réalité de l’entreprise : pour trois métiers représentatifs, décrire ce que le poste sera dans trois ans, ce qui aura disparu, ce qui aura changé. Préparation du travail inter-session : chaque participant complète sa cartographie et conduit trois entretiens avec des détenteurs de compétences critiques.
Journée 2 · Organiser la transmission · Matin · Le plan de transmission
Retour de collecte
Présentation par chaque participant de sa cartographie complétée et de ce que les entretiens ont révélé.
Analyse collective : ce qui apparaît systématiquement, ce qui est spécifique à chaque structure.
Mise en pratique
Atelier croisé : chaque participant présente sa cartographie à un sous-groupe qui joue le comité de direction et pose trois questions : combien ça coûte, qu’est-ce qui se passe si on ne fait rien, par quoi on commence.
Construire le plan de transmission
Prioriser : ce qui part le plus tôt et dont l’absence coûte le plus. Ne pas tout traiter est une décision, pas un renoncement.
Les dispositifs et leur usage respectif : binôme de compétences, tutorat, formation en situation de travail, capitalisation écrite, recrutement anticipé, mobilité interne.
Le calendrier : à quel moment on commence à transmettre avant un départ, et pourquoi six mois ne suffisent jamais.
Le coût réel et comment le présenter face au coût de l’inaction.
Mise en pratique
Construction du plan de transmission pour les trois compétences les plus critiques : dispositif retenu, personnes concernées, calendrier, moyens, indicateur. Passage devant le groupe qui conteste la faisabilité.
Journée 2 · Organiser la transmission · Après-midi · Faire transmettre, et faire vivre la démarche
Faire transmettre un savoir non écrit
Pourquoi un professionnel très expérimenté explique mal ce qu’il fait très bien.
Faire verbaliser le raisonnement, pas seulement la décision : la question qui change tout.
La capitalisation écrite : ce qui vaut la peine d’être écrit, ce qui ne se transmet que par la pratique.
La résistance à transmettre : quand le savoir est ce qui fait la place de la personne dans la structure, et ce qui la lève.
Mise en pratique
Mise en situation : par binômes, l’un explique à l’autre une activité qu’il maîtrise et que l’autre ne connaît pas ; l’autre doit être capable de la restituer. Débriefing sur ce qui a été omis parce que « ça va de soi ». Puis jeu de rôle : conduire l’entretien avec un collaborateur réticent à transmettre.
Articuler et faire vivre
Le lien avec les entretiens professionnels : la source d’information la plus riche et la plus sous-utilisée.
Le lien avec le plan de développement des compétences et les financements mobilisables.
Présenter la démarche aux instances et aux salariés : ce qui rassure et ce qui inquiète.
La revue annuelle : ce qu’on regarde, et ce qui fait qu’une démarche retombe au bout de dix-huit mois.
Mise en pratique
Atelier de rédaction : la note de présentation de la démarche à la direction, en une page, avec les trois décisions demandées. Lecture croisée. Formalisation du plan d’action à trois horizons et repassation de l’auto-diagnostic.
Le fil rouge : auto-diagnostic et plan d’action
Chaque participant travaille sur sa propre structure du début à la fin, avec une collecte réelle entre les deux journées. Il repart avec la cartographie des compétences critiques, le calendrier des échéances, le plan de transmission des trois priorités et la note de présentation à la direction.
- Court terme · sous 15 jours
- Sous quinze jours : finaliser la cartographie, conduire l’entretien avec le détenteur de la compétence la plus critique.
- Moyen terme · sous 3 mois
- Sous trois mois : lancer le premier binôme de transmission, intégrer les compétences critiques aux entretiens professionnels, obtenir l’arbitrage de la direction.
- Long terme · sur l’année
- Sur l’année : dérouler le plan de transmission, anticiper un recrutement avant un départ, installer la revue annuelle de la démarche.
Pour qui
Dirigeants, responsables ressources humaines, encadrants de structures de vingt à deux cent cinquante salariés.
Méthode et moyens pédagogiques
Pédagogie active : au moins 70 % du temps est consacré à la pratique, aux mises en situation et aux échanges entre pairs. Les apports sont courts, donnés au moment où ils servent, et systématiquement suivis d’un temps d’application. Aucune étude de documentation en salle.
Les cas travaillés sont ceux des participants. Un échange de cadrage avec le commanditaire, en amont, permet d’ajuster les situations aux réalités du terrain ; les participants sont invités à venir avec une situation vécue.
Moyens matériels : une salle permettant le travail en sous-groupes et le déplacement, un vidéoprojecteur et au minimum deux paperboards. Le matériel d’animation, les cartes-situations et les grilles d’observation sont fournis par CB Consulting.
Un livret apprenant est remis à chaque participant en ouverture. Il contient les cas pratiques, les outils et la trame du plan d’action.
Évaluation et documents remis
Avant. Questionnaire de positionnement adressé en amont, portant sur l’existant de la structure. Échange de cadrage avec le commanditaire, incluant la transmission de la pyramide des âges et de l’organigramme.
Pendant. Observation des mises en situation à l’aide de grilles critériées. Validation des acquis à chaque fin de séquence par une production concrète reprise dans le livret.
En clôture. Repassation de l’auto-positionnement d’ouverture et mesure de l’écart. Quiz de validation des acquis. Questionnaire de satisfaction à chaud.
À froid. Questionnaire de transfert adressé à 2 à 3 mois : ce qui a été mis en œuvre, ce qui a résisté, ce qui reste à travailler. Retour de synthèse au commanditaire pour les actions en intra.
Sanction. Une attestation de fin de formation mentionnant les objectifs, la nature, la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis est remise à chaque participant.
- L’auto-diagnostic « ce que je sais de mes compétences », repassé en clôture.
- La grille de cartographie des compétences critiques, avec les quatre critères de criticité.
- La grille de croisement pyramide des âges et compétences critiques.
- La trame d’entretien avec un détenteur de compétence critique.
- Le tableau comparatif des dispositifs de transmission et de leurs conditions de réussite.
- La trame de plan de transmission priorisé.
- La trame de note de présentation à la direction, une page.
- La fiche action à trois horizons.
- Le support de présentation de la formation.
Ce qui vous est délivré
Attestation individuelle de fin de formation, mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action ainsi que les résultats de l’évaluation des acquis. Cette formation ne conduit pas à une certification enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique.
Les résultats de cette formation
- Personnes formées
- NC
- Avis des stagiaires
- NC
- Taux d’abandon
- NC
- Taux de réussite
- NC
Nouvelle formation en 2026 : ses résultats seront publiés ici dès sa première session.
Fiche mise à jour le 30 septembre 2026