Conduire efficacement ses recrutements
Cadrer le besoin, mener un entretien structuré, décider sans se tromper deux fois
- Durée
- 2 journées · 14 heures, espacées de 3 à 4 semaines. Option : lecture des profils avec le DISC en demi-journée supplémentaire.
- Tarif
- Sur devis, selon l’effectif et le format
- Délai d’accès
- 4 à 6 semaines entre l’accord et la première journée, le temps de l’échange de cadrage et de l’adaptation des cas pratiques.
- Effectif et modalités
- De 6 à 12 participants. Présentiel, en intra. Les offres et supports d’entretien de l’entreprise sont utilisés pendant la formation.
- Prérequis
- Être amené à participer à des recrutements. Aucun prérequis théorique.
- Modalités d’accès
- Action en intra : après un premier échange, une proposition adaptée à votre contexte vous est adressée sous 5 jours ouvrés.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de cette formation, vous serez capable de :
Conduire un processus de recrutement structuré, de la définition du besoin à la décision, en sécurisant la non-discrimination.
- Définir un besoin de recrutement en distinguant les compétences indispensables de celles qui s’acquièrent en poste.
- Rédiger une offre qui attire les bons candidats et écarte les autres.
- Construire et utiliser une trame d’entretien structuré commune à tous les candidats d’un même poste.
- Questionner sur des situations passées plutôt que sur des qualités déclarées.
- Identifier les questions interdites et sécuriser ses pratiques au regard de la non-discrimination.
- Évaluer et comparer des candidats sur des critères définis à l’avance.
- Conduire la décision, l’annonce au candidat retenu et le refus aux autres.
Présentation
Un recrutement raté coûte plusieurs mois de salaire, mais surtout du temps d’équipe, de la crédibilité managériale et parfois un deuxième départ dans la foulée. Dans les secteurs en tension, il coûte aussi une place qui restera vacante longtemps.
Le rapport de force a changé : sur beaucoup de métiers, c’est le candidat qui choisit. L’entretien n’est plus un examen mais un échange où l’on évalue et où l’on donne envie, sans survendre un poste qui décevra au bout de trois mois.
Deux points exposent particulièrement les entreprises aujourd’hui : l’absence de trame structurée, qui fait reposer la décision sur l’impression des dix premières minutes, et la non-discrimination, sur laquelle les recruteurs se savent en risque sans toujours savoir ce qui est interdit.
Ces deux journées sont un entraînement. On y construit une trame, on mène de vrais entretiens filmés ou observés, on débriefe, et on refait.
Programme détaillé
Journée 1 · Cadrer et attirer · Matin · Le besoin avant le poste
Ouverture et auto-diagnostic
Contrat de fonctionnement, attentes, recrutements en cours ou à venir pour chaque participant.
Auto-diagnostic « mes pratiques de recrutement » : préparation, structure de l’entretien, critères de décision, suites données. Dépouillement individuel.
Retour d’expérience collectif : le dernier recrutement raté de chacun, et à quel moment cela s’est joué.
Mise en pratique
Atelier « l’autopsie » : en sous-groupes, chaque participant expose un recrutement qui n’a pas fonctionné. Le sous-groupe cherche à quel moment du processus le problème est né : définition du besoin, tri, entretien, décision, intégration. Restitution : la carte des points de rupture les plus fréquents.
Définir le besoin
Décrire l’activité réelle plutôt que le poste théorique : que fera cette personne le mardi matin ?
Trier les compétences : ce qui est indispensable à l’entrée, ce qui s’acquiert en poste, ce qui relève du confort.
Définir à l’avance les critères de décision et leur pondération : avant d’avoir vu le premier candidat.
Anticiper ce que le poste offre réellement et ce qu’il n’offre pas.
Mise en pratique
Chaque participant travaille sur un poste qu’il doit réellement pourvoir : description de l’activité réelle, tri des compétences, grille de critères pondérés. Passage en binôme, le pair conteste les critères non observables.
Journée 1 · Cadrer et attirer · Après-midi · Attirer et trier
Rédiger une offre qui fonctionne
Ce que lit un candidat, dans quel ordre, et ce qui le fait renoncer.
Dire ce que le poste a de difficile : le filtre le plus efficace et le plus rarement utilisé.
Les formulations qui exposent à un risque de discrimination, souvent involontaire.
Où diffuser selon le métier, et ce que change la réputation de l’entreprise en local.
Mise en pratique
Atelier de réécriture : chaque sous-groupe reprend une offre réelle de l’entreprise, la réécrit, puis la soumet au sous-groupe voisin qui joue le candidat et dit ce qui lui donne envie, ce qui l’inquiète, ce qu’il ne comprend pas.
Trier les candidatures et sécuriser la non-discrimination
Trier sur les critères définis, pas sur l’impression : la méthode et les biais qu’elle corrige.
Les critères interdits et ce qu’ils recouvrent concrètement. Les questions qu’on ne pose pas, et par quoi les remplacer quand l’intention derrière est légitime.
Ce que l’on trace : pourquoi conserver ses grilles et ses notes protège autant le candidat que l’entreprise.
Mise en pratique
Atelier de tri en sous-groupes sur un lot de candidatures anonymisées et une grille de critères. Comparaison des classements entre sous-groupes, analyse des écarts. Puis quiz collectif sur vingt questions d’entretien : laquelle est interdite, laquelle est maladroite, laquelle est acceptable, et comment la reformuler.
Journée 2 · Mener l’entretien et décider · Matin · L’entretien structuré
Retour sur les entretiens conduits entre les deux journées
Retour structuré de chaque participant, analyse des difficultés rencontrées, apports ciblés.
Construire et conduire la trame
La trame en cinq temps : accueil et cadre, parcours et motivations, exploration des compétences par les situations, présentation honnête du poste, suites et délais.
Questionner sur le passé plutôt que sur l’hypothétique : demander un exemple précis, faire décrire le contexte, l’action personnelle et le résultat. Pourquoi « comment réagiriez-vous si… » ne prédit rien.
Creuser une réponse floue sans mettre le candidat en difficulté. Repérer un récit trop lisse.
Prendre des notes pendant l’entretien sans perdre le contact.
Mise en pratique
Entraînement intensif en trios tournants : un recruteur, un candidat, un observateur avec grille. Trois passages, trois profils différents (le candidat qui parle beaucoup et dit peu, celui qui répond en trois mots, celui qui a un trou dans son parcours). Débriefing après chaque passage, reprise d’une séquence par un autre participant.
Journée 2 · Mener l’entretien et décider · Après-midi · Évaluer, décider, annoncer
Évaluer et comparer
Remplir sa grille immédiatement après l’entretien, et pourquoi le lendemain est déjà trop tard.
Les biais qui pèsent le plus sur la décision : effet de halo, similarité avec soi, ordre de passage, dernière impression.
Confronter les évaluations quand plusieurs personnes ont reçu le candidat : la règle qui évite le ralliement au plus insistant.
Les mises en situation professionnelles : quand elles apportent réellement quelque chose, et comment les construire simplement.
Mise en pratique
Atelier de décision collective : le groupe dispose des grilles remplies pour trois candidats sur un même poste. Chaque sous-groupe décide et argumente. Confrontation des décisions et analyse de ce qui a réellement pesé.
Annoncer, refuser, sécuriser l’entrée
L’annonce au candidat retenu et la négociation des conditions.
Le refus : pourquoi le soigner, quoi dire, ce qu’on ne dit pas. L’effet sur la réputation locale de l’entreprise.
La période entre la promesse et l’arrivée, où beaucoup de recrutements se perdent.
Le lien avec l’intégration : les trois informations à transmettre au manager avant l’arrivée.
Mise en pratique
Jeux de rôle en binômes : annoncer un refus à un candidat qui demande pourquoi, et négocier avec un candidat retenu qui a une autre proposition. Deux passages, débriefing collectif.
Plan d’action et clôture
Formalisation des engagements à trois horizons avec indicateur de réussite.
Repassation de l’auto-diagnostic d’ouverture et mesure de l’écart.
Le fil rouge : auto-diagnostic et plan d’action
Chaque participant travaille du début à la fin sur un poste qu’il doit réellement pourvoir. À l’issue des deux journées, il repart avec le dossier complet de ce recrutement : description du besoin, grille de critères, offre réécrite, trame d’entretien et grille d’évaluation.
- Court terme · sous 15 jours
- Sous quinze jours : finaliser la grille de critères du recrutement en cours et conduire un entretien avec la trame structurée.
- Moyen terme · sous 3 mois
- Sous trois mois : utiliser la même trame pour tous les candidats d’un même poste, systématiser la grille d’évaluation remplie à chaud, réécrire les offres récurrentes.
- Long terme · sur l’année
- Sur l’année : construire un référentiel de critères pour les postes qui reviennent, sécuriser le processus au regard de la non-discrimination, articuler recrutement et parcours d’intégration.
Pour qui
Dirigeants de petites et moyennes entreprises, managers qui recrutent dans leur équipe, assistants et chargés de ressources humaines.
Méthode et moyens pédagogiques
Pédagogie active : au moins 70 % du temps est consacré à la pratique, aux mises en situation et aux échanges entre pairs. Les apports sont courts, donnés au moment où ils servent, et systématiquement suivis d’un temps d’application. Aucune étude de documentation en salle.
Les cas travaillés sont ceux des participants. Un échange de cadrage avec le commanditaire, en amont, permet d’ajuster les situations aux réalités du terrain ; les participants sont invités à venir avec une situation vécue.
Moyens matériels : une salle permettant le travail en sous-groupes et le déplacement, un vidéoprojecteur et au minimum deux paperboards. Le matériel d’animation, les cartes-situations et les grilles d’observation sont fournis par CB Consulting.
Un livret apprenant est remis à chaque participant en ouverture. Il contient les cas pratiques, les outils et la trame du plan d’action.
Évaluation et documents remis
Avant. Questionnaire de positionnement adressé en amont : niveau de pratique, attentes, situation que le participant souhaite travailler. Échange de cadrage avec le commanditaire.
Pendant. Observation des mises en situation à l’aide de grilles critériées. Validation des acquis à chaque fin de séquence par une production concrète reprise dans le livret.
En clôture. Repassation de l’auto-positionnement d’ouverture et mesure de l’écart. Quiz de validation des acquis. Questionnaire de satisfaction à chaud.
À froid. Questionnaire de transfert adressé à 2 à 3 mois : ce qui a été mis en œuvre, ce qui a résisté, ce qui reste à travailler. Retour de synthèse au commanditaire pour les actions en intra.
Sanction. Une attestation de fin de formation mentionnant les objectifs, la nature, la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis est remise à chaque participant.
- L’auto-diagnostic « mes pratiques de recrutement », repassé en clôture.
- La trame de définition du besoin par l’activité réelle.
- La grille de critères pondérés, à construire par poste.
- La trame d’entretien structuré en cinq temps.
- La banque de questions par compétence, fondée sur les situations passées.
- Le mémo non-discrimination : les questions interdites et leurs reformulations.
- La grille d’évaluation candidat, à remplir à chaud.
- La fiche action à trois horizons.
- Le support de présentation de la formation.
Ce qui vous est délivré
Attestation individuelle de fin de formation, mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action ainsi que les résultats de l’évaluation des acquis. Cette formation ne conduit pas à une certification enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique.
Les résultats de cette formation
- Personnes formées
- NC
- Avis des stagiaires
- NC
- Taux d’abandon
- NC
- Taux de réussite
- NC
Nouvelle formation en 2026 : ses résultats seront publiés ici dès sa première session.
Fiche mise à jour le 30 septembre 2026