Conduire ses entretiens managériaux
Entretien annuel, entretien professionnel, recadrage, retour d’absence, refus argumenté
- Durée
- 2 journées · 14 heures, espacées de 3 à 4 semaines. Version 1 journée (7 h) possible sur un périmètre restreint à l’entretien annuel et à l’entretien professionnel.
- Tarif
- Sur devis, selon l’effectif et le format
- Délai d’accès
- 4 à 6 semaines entre l’accord et la première journée, le temps de l’échange de cadrage et de l’adaptation des cas pratiques.
- Effectif et modalités
- De 6 à 12 participants. Présentiel, en intra. Les supports d’entretien de l’entreprise sont utilisés pendant la formation.
- Prérequis
- Encadrer une équipe et être amené à conduire des entretiens individuels. Aucun prérequis théorique.
- Modalités d’accès
- Action en intra : après un premier échange, une proposition adaptée à votre contexte vous est adressée sous 5 jours ouvrés.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de cette formation, vous serez capable de :
Préparer et conduire les différents entretiens managériaux en distinguant clairement leurs finalités, et sécuriser les obligations qui s’y attachent.
- Distinguer les finalités et les cadres respectifs de l’entretien d’évaluation, de l’entretien professionnel et des entretiens de situation.
- Préparer un entretien à partir de faits observables plutôt que d’impressions.
- Conduire un entretien annuel d’évaluation en s’appuyant sur le support de l’entreprise.
- Conduire un entretien professionnel conforme et utile, sans le confondre avec l’évaluation.
- Mener un entretien de recadrage en restant factuel et conclure sur un attendu précis.
- Conduire un entretien de retour après une absence longue sans franchir la limite de la vie privée.
- Formuler un refus argumenté et en assumer les suites.
Présentation
L’entretien est le moment où le management se joue vraiment : c’est là qu’une attente se formule, qu’un désaccord se traite, qu’un parcours se construit. C’est aussi le moment que les managers redoutent le plus et préparent le moins.
Deux exigences se superposent. Une exigence de posture (savoir écouter, dire les choses, tenir un cadre) et une exigence de conformité : l’entretien professionnel est obligatoire tous les deux ans, distinct de l’entretien d’évaluation, et son absence expose l’employeur.
La plupart des difficultés viennent d’une confusion entre les registres. On glisse de l’évaluation vers le projet professionnel, du recadrage vers le jugement de personne, du retour d’absence vers l’intrusion.
Ces deux journées traitent chaque type d’entretien comme un exercice distinct, avec sa trame, ses pièges et son entraînement. Les supports d’entretien de votre entreprise sont utilisés tels quels.
Programme détaillé
Journée 1 · Les entretiens du cycle annuel · Matin · Se repérer et préparer
Ouverture et auto-diagnostic
Contrat de fonctionnement, attentes, situations que chacun souhaite travailler.
Auto-diagnostic « mes entretiens » : temps de préparation réel, part de parole, appui sur des faits, suites données. Dépouillement individuel et repérage de deux zones de progrès.
Qui fait quoi : ce qui relève du manager, ce qui relève des ressources humaines, ce qui relève du collaborateur.
Mise en pratique
Atelier de tri : une série de situations réelles est distribuée en sous-groupes (« il veut évoluer », « il est en retard trois fois ce mois-ci », « elle revient après six mois d’arrêt », « il demande une formation coûteuse »). Chaque sous-groupe identifie de quel entretien relève chaque situation et ce qui se passerait si on se trompait de registre.
Préparer un entretien
La collecte des faits : que note-t-on en cours d’année, comment, et pourquoi attendre l’entretien est la garantie d’un échange raté.
Distinguer fait, interprétation et ressenti sur des exemples apportés par les participants.
Fixer un objectif d’entretien : ce que je veux qu’il se soit passé à la fin.
Mise en pratique
Chaque participant prépare un entretien réel qu’il doit conduire dans les semaines qui viennent : faits, objectif, points durs anticipés. Passage en binôme : le pair repère les interprétations déguisées en faits.
Journée 1 · Les entretiens du cycle annuel · Après-midi · Évaluation et parcours professionnel
L’entretien annuel d’évaluation
La trame en cinq temps : bilan de la période, analyse des écarts, reconnaissance, objectifs de la période suivante, moyens associés.
Fixer des objectifs qui tiennent : observables, atteignables avec les moyens réellement disponibles, assortis d’un point d’étape.
Annoncer une évaluation en deçà des attentes sans casser l’engagement, et entendre un désaccord sans céder ni s’arc-bouter.
Mise en pratique
Jeux de rôle en trios tournants avec observateur, sur le support d’entretien de l’entreprise : le collaborateur en désaccord avec son évaluation, le collaborateur très performant qui attend une contrepartie, le collaborateur qui minimise tout. Grille d’observation, reprise d’une séquence avec changement d’approche.
L’entretien professionnel
Ce que la loi impose : périodicité de deux ans, état des lieux récapitulatif tous les six ans, formalisation écrite, information sur le conseil en évolution professionnelle. Ce qui est vérifié en cas de contrôle.
Pourquoi il ne doit pas être conduit dans la foulée de l’évaluation, et comment l’expliquer au collaborateur.
Faire émerger un projet quand le collaborateur n’en a pas : questionner l’activité réelle, les compétences acquises, ce qu’il aimerait faire davantage.
Ce qu’on ne promet pas, et comment formuler ce qui reste ouvert.
Mise en pratique
Jeu de rôle observé en plénière : l’entretien professionnel d’un collaborateur qui répond « ça me va comme ça ». Deux volontaires jouent, la salle repère les questions qui ouvrent et celles qui ferment, un troisième participant rejoue la séquence.
Journée 2 · Les entretiens de situation · Matin · Recadrer et refuser
Retour sur les entretiens conduits entre les deux journées
Retour structuré de chaque participant : ce qui a fonctionné, ce qui a résisté, ce qui reste à traiter.
Apports ciblés en réponse aux blocages rapportés.
L’entretien de recadrage
La trame : décrire le fait, dire l’effet, écouter la version du collaborateur, rappeler l’attendu, conclure sur un engagement daté et un point de contrôle.
Ce qui fait déraper un recadrage : le procès d’intention, l’accumulation de griefs anciens, la comparaison avec un collègue, la menace floue.
Recadrer un collaborateur plus âgé ou plus ancien que soi : sur quoi s’appuie la légitimité.
Ce qui se trace et ce qui ne se trace pas : le compte rendu d’entretien et son usage.
Mise en pratique
Jeux de rôle en trios tournants sur trois situations apportées par le groupe, avec inversion des rôles au second tour. Production individuelle : la phrase d’ouverture de mon prochain recadrage, écrite telle que je la dirai.
Refuser une demande
Refuser la demande sans disqualifier la personne : nommer la contrainte, proposer une alternative quand elle existe, tenir le refus dans le temps.
Les demandes qui reviennent : aménagement d’horaires, formation coûteuse, changement de poste, augmentation hors campagne.
Mise en pratique
Entraînement en binômes tournants, format court : chaque participant formule trois refus différents en trois minutes, le pair relance et insiste. Débriefing sur ce qui tient et ce qui cède.
Journée 2 · Les entretiens de situation · Après-midi · Situations sensibles et ancrage
L’entretien de retour après une absence longue
Pourquoi il se prépare : ce qui a changé dans l’équipe, dans le poste, dans les outils.
La limite à ne pas franchir : on parle du travail et des conditions de reprise, pas de la santé ni de la vie privée.
Articuler avec la visite de reprise et, le cas échéant, avec les préconisations du médecin du travail.
Organiser une reprise progressive et un point d’étape.
Mise en pratique
Jeu de rôle observé : le retour d’un collaborateur après six mois d’arrêt, dans une équipe qui a réorganisé son travail entre-temps. Deux volontaires, observation en plénière avec grille, reprise commentée.
Quand l’entretien dérape
Les larmes, la colère, le silence, la menace de démission : que faire sur le moment et comment reprendre.
Savoir suspendre un entretien et le reprendre plus tard, sans que ce soit un échec.
Repérer ce qui dépasse le cadre managérial et passer la main : ressources humaines, médecine du travail, référent.
Mise en pratique
Théâtre forum : trois situations d’entretien qui dérapent, jouées puis rejouées par les participants qui viennent prendre la place du manager. La formatrice arrête l’action et fait nommer ce qui vient de se passer.
Plan d’action et clôture
Formalisation des engagements à trois horizons, avec indicateur de réussite.
Repassation de l’auto-diagnostic d’ouverture et mesure de l’écart.
Le fil rouge : auto-diagnostic et plan d’action
Chaque participant travaille sur des entretiens qu’il doit réellement conduire. La fiche action est complétée à la fin de chaque séquence, et les entretiens menés entre les deux journées font l’objet d’un retour structuré en ouverture de la deuxième.
- Court terme · sous 15 jours
- Un entretien à conduire dans les quinze jours avec la trame travaillée : un recadrage reporté, un refus resté en suspens, un entretien professionnel en retard.
- Moyen terme · sous 3 mois
- Une pratique à installer : tenir un relevé de faits en cours d’année, préparer systématiquement par écrit, planifier la campagne d’entretiens professionnels de son équipe.
- Long terme · sur l’année
- Une action structurante : sécuriser l’ensemble du cycle d’entretiens de son périmètre, construire avec les ressources humaines un support d’entretien professionnel plus utile.
Pour qui
Managers de proximité, responsables d’équipe, chefs de service conduisant les entretiens de leurs collaborateurs.
Méthode et moyens pédagogiques
Pédagogie active : au moins 70 % du temps est consacré à la pratique, aux mises en situation et aux échanges entre pairs. Les apports sont courts, donnés au moment où ils servent, et systématiquement suivis d’un temps d’application. Aucune étude de documentation en salle.
Les cas travaillés sont ceux des participants. Un échange de cadrage avec le commanditaire, en amont, permet d’ajuster les situations aux réalités du terrain ; les participants sont invités à venir avec une situation vécue.
Moyens matériels : une salle permettant le travail en sous-groupes et le déplacement, un vidéoprojecteur et au minimum deux paperboards. Le matériel d’animation, les cartes-situations et les grilles d’observation sont fournis par CB Consulting.
Un livret apprenant est remis à chaque participant en ouverture. Il contient les cas pratiques, les outils et la trame du plan d’action.
Évaluation et documents remis
Avant. Questionnaire de positionnement adressé en amont : niveau de pratique, attentes, situation que le participant souhaite travailler. Échange de cadrage avec le commanditaire.
Pendant. Observation des mises en situation à l’aide de grilles critériées. Validation des acquis à chaque fin de séquence par une production concrète reprise dans le livret.
En clôture. Repassation de l’auto-positionnement d’ouverture et mesure de l’écart. Quiz de validation des acquis. Questionnaire de satisfaction à chaud.
À froid. Questionnaire de transfert adressé à 2 à 3 mois : ce qui a été mis en œuvre, ce qui a résisté, ce qui reste à travailler. Retour de synthèse au commanditaire pour les actions en intra.
Sanction. Une attestation de fin de formation mentionnant les objectifs, la nature, la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis est remise à chaque participant.
- L’auto-diagnostic « mes entretiens », repassé en clôture.
- La grille de tri des situations : de quel entretien cela relève-t-il ?
- La trame de préparation par les faits, une page.
- Les cinq trames d’entretien : évaluation, professionnel, recadrage, retour d’absence, refus.
- Le mémo des obligations liées à l’entretien professionnel.
- La grille d’observation en trois colonnes.
- La fiche action à trois horizons.
- Le support de présentation de la formation.
Ce qui vous est délivré
Attestation individuelle de fin de formation, mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action ainsi que les résultats de l’évaluation des acquis. Cette formation ne conduit pas à une certification enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique.
Les résultats de cette formation
- Personnes formées
- NC
- Avis des stagiaires
- NC
- Taux d’abandon
- NC
- Taux de réussite
- NC
Nouvelle formation en 2026 : ses résultats seront publiés ici dès sa première session.
Fiche mise à jour le 30 septembre 2026