Déléguer pour développer l’autonomie de son équipe

Présentation

Développer l’autonomie des équipes améliore la productivité d’environ un cinquième. C’est l’un des rares leviers managériaux dont l’effet est mesuré, et c’est aussi celui que les managers appliquent le moins.

La raison est rarement la mauvaise volonté. C’est le temps (expliquer prend plus longtemps que faire), la crainte du résultat, et parfois la difficulté à renoncer à ce qu’on aimait faire.

Les délégations qui échouent échouent presque toujours de la même manière : le périmètre n’a pas été dit, la latitude réelle n’a pas été précisée, les points de contrôle n’existaient pas, et le manager a repris la main au premier écart. Le collaborateur en conclut qu’on ne lui fait pas confiance, et il a raison.

Cette journée est très concrète : chaque participant repart avec une délégation réellement préparée, prête à être lancée la semaine suivante.

Programme détaillé

Pour qui

Managers expérimentés, managers de managers, responsables saturés par des tâches qu’ils pourraient confier.

Méthode et moyens pédagogiques

Pédagogie active : au moins 70 % du temps est consacré à la pratique, aux mises en situation et aux échanges entre pairs. Les apports sont courts, donnés au moment où ils servent, et systématiquement suivis d’un temps d’application. Aucune étude de documentation en salle.

Les cas travaillés sont ceux des participants. Un échange de cadrage avec le commanditaire, en amont, permet d’ajuster les situations aux réalités du terrain ; les participants sont invités à venir avec une situation vécue.

Moyens matériels : une salle permettant le travail en sous-groupes et le déplacement, un vidéoprojecteur et au minimum deux paperboards. Le matériel d’animation, les cartes-situations et les grilles d’observation sont fournis par CB Consulting.

Un livret apprenant est remis à chaque participant en ouverture. Il contient les cas pratiques, les outils et la trame du plan d’action.

Évaluation et documents remis

Avant. Questionnaire de positionnement adressé en amont : niveau de pratique, attentes, situation que le participant souhaite travailler. Échange de cadrage avec le commanditaire.

Pendant. Observation des mises en situation à l’aide de grilles critériées. Validation des acquis à chaque fin de séquence par une production concrète reprise dans le livret.

En clôture. Repassation de l’auto-positionnement d’ouverture et mesure de l’écart. Quiz de validation des acquis. Questionnaire de satisfaction à chaud.

À froid. Questionnaire de transfert adressé à 2 à 3 mois : ce qui a été mis en œuvre, ce qui a résisté, ce qui reste à travailler. Retour de synthèse au commanditaire pour les actions en intra.

Sanction. Une attestation de fin de formation mentionnant les objectifs, la nature, la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis est remise à chaque participant.

• L’auto-diagnostic « ce que je délègue et ce que je garde », repassé en clôture.
• La grille d’inventaire de la semaine type et sa matrice de tri.
• La grille d’évaluation de l’autonomie par tâche et par collaborateur.
• Le contrat de délégation en cinq points, une page.
• La trame de l’entretien de délégation et celle de l’entretien de bilan.
• Le mémo « les trois types d’erreur et la réponse adaptée ».
• La fiche action à trois horizons.
• Le support de présentation de la formation.

Ce qui vous est délivré

Attestation individuelle de fin de formation, mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action ainsi que les résultats de l’évaluation des acquis. Cette formation ne conduit pas à une certification enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique.