Désamorcer les tensions dans son équipe
Repérer tôt, traiter à chaud, poser une règle sans en faire une affaire de personnes
- Durée
- 2 journées · 14 heures, espacées de 3 à 4 semaines.
- Tarif
- Sur devis, selon l’effectif et le format
- Délai d’accès
- 4 à 6 semaines entre l’accord et la première journée, le temps de l’échange de cadrage et de l’adaptation des cas pratiques.
- Effectif et modalités
- De 6 à 12 participants. Présentiel, en intra.
- Prérequis
- Encadrer une équipe. Aucun prérequis théorique.
- Modalités d’accès
- Action en intra : après un premier échange, une proposition adaptée à votre contexte vous est adressée sous 5 jours ouvrés.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de cette formation, vous serez capable de :
Repérer et traiter les tensions au sein de son équipe, en distinguant ce qui relève de l’organisation, de la relation et du cadre.
- Repérer les signaux faibles d’une tension avant qu’elle ne devienne un conflit ouvert.
- Distinguer ce qui relève d’un problème d’organisation, d’un désaccord de fond et d’un différend relationnel.
- Conduire un entretien de désamorçage avec un collaborateur, puis un entretien à trois entre deux collaborateurs en tension.
- Rester factuel et disponible dans un échange où le ton monte.
- Poser ou rappeler une règle collective sans en faire une affaire de personnes.
- Identifier les situations qui dépassent le cadre managérial et savoir à qui passer la main.
- Formaliser et engager un plan d’action personnel à court, moyen et long terme.
Présentation
Un conflit d’équipe coûte rarement ce qu’il paraît coûter. Ce qui pèse, ce n’est pas l’éclat visible, ce sont les mois de contournement qui l’ont précédé et les mois de reconstruction qui le suivent : information qui ne circule plus, collaborateurs qui choisissent leur camp, arrêts de travail.
La position du manager est particulière : il est à la fois partie prenante et arbitre. Il doit traiter une situation dans laquelle il est parfois lui-même impliqué, et le faire sans que son intervention devienne le vrai sujet.
Les contextes actuels multiplient les points de friction : équipes partiellement à distance, réorganisations successives, écarts de charge mal perçus, arrivée de nouveaux outils. La plupart des tensions ne sont pas relationnelles à l’origine : elles le deviennent faute d’avoir été traitées comme des problèmes d’organisation.
Ces deux journées sont entièrement construites sur des mises en situation. Les apports issus de la programmation neuro-linguistique sont mobilisés au service de la communication en situation tendue, au fil des cas rencontrés.
Programme détaillé
Journée 1 · Repérer et comprendre · Matin · Ce qui se passe avant le conflit
Ouverture et auto-diagnostic
Contrat de fonctionnement du groupe : confidentialité, droit de ne pas jouer, distinction entre analyser une situation et juger une personne.
Auto-diagnostic « ma réaction face au désaccord » : comment je réagis quand on me contredit, quand deux collaborateurs s’opposent, quand le ton monte, quand on évite le sujet. Dépouillement individuel et repérage de ses réflexes sous tension.
Ce que ma réaction spontanée produit chez l’autre : éviter, trancher vite, chercher le consensus à tout prix.
Mise en pratique
Atelier de positionnement debout : une série d’affirmations sur les conflits est lue, les participants se positionnent physiquement dans la salle selon leur accord. Quelques-uns expliquent leur position. Le groupe construit ainsi sa propre grille de lecture avant tout apport.
Repérer tôt
Les signaux faibles observables : baisse de circulation de l’information, réunions où l’on ne dit plus rien, alliances, humour qui pique, absences courtes répétées.
Trier ce que l’on observe : problème d’organisation, désaccord de fond, différend relationnel, ou dysfonctionnement de cadre.
Pourquoi la plupart des tensions dites relationnelles sont d’abord des problèmes de répartition, de charge ou de règles du jeu.
Mise en pratique
Atelier en sous-groupes sur trois cas réalistes apportés par le groupe : identifier les signaux, poser un diagnostic, décider par quoi commencer. Restitution croisée, chaque sous-groupe challenge le diagnostic du voisin.
Journée 1 · Repérer et comprendre · Après-midi · Traiter en face à face
L’entretien de désamorçage
La trame : décrire ce que j’observe, écouter sans interrompre, faire préciser les faits, chercher ce qui est en jeu derrière la plainte, formuler ce qui va changer.
Écoute active : questionnement ouvert, reformulation, gestion du silence. Les apports PNL trouvent ici leur usage : calibrage, synchronisation, recadrage de sens.
Ne pas devenir le confident : accueillir sans promettre la confidentialité sur ce qui doit être traité.
Mise en pratique
Jeux de rôle en trios tournants avec observateur : le collaborateur qui vient se plaindre d’un collègue, celui qui dit que tout va bien alors que rien ne va, celui qui met le manager en cause. Grille d’observation en trois colonnes : ce qui est dit, ce qui est entendu, ce qui bloque. Inversion des rôles au second tour.
Rester disponible quand le ton monte
Ce qui se passe physiologiquement et pourquoi la discussion devient inutile passé un certain seuil.
Les trois gestes qui font redescendre : ralentir le débit, nommer ce qui se passe, proposer une reprise.
Reporter sans fuir : comment formuler une suspension d’entretien.
Mise en pratique
Entraînement en binômes, format court et répété : le pair élève progressivement le ton sur une situation donnée, le participant s’entraîne à rester factuel et à reprendre la main. Trois passages avec débriefing immédiat.
Journée 2 · Arbitrer et reconstruire · Matin · L’entretien à trois et la règle collective
Retour sur les situations traitées entre les deux journées
Retour structuré de chaque participant, analyse collective des blocages, apports ciblés.
Mise en pratique
Co-développement en sous-groupes : un participant expose une situation encore ouverte, le groupe questionne sans conseiller, puis propose des pistes. Deux situations par sous-groupe.
Conduire un entretien à trois
Quand le provoquer et quand s’en abstenir : les conditions sans lesquelles il aggrave la situation.
Le cadre à poser en ouverture : objet, règles de prise de parole, ce qui sera décidé à la fin.
Faire exposer les faits de chacun sans laisser s’installer le tribunal, chercher le point d’accord minimal, formaliser des engagements réciproques.
Le suivi : sans point d’étape daté, l’entretien à trois ne produit rien.
Mise en pratique
Mise en situation à quatre : un manager, deux collaborateurs en tension, un observateur. Situation tirée du groupe. Deux passages avec permutation, débriefing sur les moments où l’entretien a basculé.
Poser une règle collective
Distinguer ce qui relève du cadre non négociable de ce qui s’organise avec l’équipe.
Faire produire la règle par l’équipe plutôt que l’imposer : la méthode et ses limites.
Rappeler une règle à l’un sans donner le sentiment d’un traitement inégal.
Mise en pratique
Atelier « le contrat d’équipe » : en sous-groupes, formuler trois règles de fonctionnement sur un sujet réellement en tension (disponibilité, entraide, délais, usage des messageries). Test de robustesse : le sous-groupe voisin cherche les situations où la règle ne tiendrait pas.
Journée 2 · Arbitrer et reconstruire · Après-midi · Limites, suites et ancrage
Ce qui dépasse le cadre managérial
Repérer ce qui n’est plus un conflit : harcèlement présumé, souffrance au travail, situation dangereuse. Les indices qui doivent alerter.
Ce que le manager doit faire, ce qu’il ne doit surtout pas faire, et à qui il passe la main : ressources humaines, référent, médecine du travail, représentants du personnel.
Tracer sans instruire : ce que l’on écrit, à qui on l’adresse.
Mise en pratique
Atelier de tri en sous-groupes : huit situations sont distribuées, chaque sous-groupe décide ce qui se traite en management et ce qui se signale, et formule la phrase de passage de relais.
Reconstruire après une tension
Ce qui se dit à l’équipe et ce qui ne se dit pas.
Les signes d’une reprise réelle, et le délai raisonnable avant de conclure que ça ne repartira pas.
Sa propre usure de manager après une période de tension : ce qui se récupère et comment.
Mise en pratique
Théâtre forum sur la reprise collective : le manager face à son équipe après le départ d’un collaborateur en conflit. Jouée puis rejouée par les participants.
Plan d’action et clôture
Formalisation des engagements à trois horizons avec indicateur de réussite, binôme de suivi, point à trente jours.
Repassation de l’auto-diagnostic d’ouverture et mesure de l’écart.
Le fil rouge : auto-diagnostic et plan d’action
Chaque participant travaille sur une situation réelle de son équipe, apportée dès l’ouverture. La fiche action est complétée à la fin de chaque séquence et arbitrée en clôture.
- Court terme · sous 15 jours
- Un geste à poser sous quinze jours : ouvrir la conversation avec un collaborateur dont le comportement a changé, reprendre un échange mal engagé, nommer une tension qu’on laisse durer.
- Moyen terme · sous 3 mois
- Une pratique à installer sous trois mois : faire produire à son équipe ses règles de fonctionnement sur un sujet en tension, instaurer un point individuel régulier, conduire un entretien à trois resté en attente.
- Long terme · sur l’année
- Une action structurante sur l’année : revoir une répartition de charge à l’origine des frictions, clarifier des périmètres qui se chevauchent, construire avec les ressources humaines une procédure de signalement.
Pour qui
Managers de proximité et responsables d’équipe.
Méthode et moyens pédagogiques
Pédagogie active : au moins 70 % du temps est consacré à la pratique, aux mises en situation et aux échanges entre pairs. Les apports sont courts, donnés au moment où ils servent, et systématiquement suivis d’un temps d’application. Aucune étude de documentation en salle.
Les cas travaillés sont ceux des participants. Un échange de cadrage avec le commanditaire, en amont, permet d’ajuster les situations aux réalités du terrain ; les participants sont invités à venir avec une situation vécue.
Moyens matériels : une salle permettant le travail en sous-groupes et le déplacement, un vidéoprojecteur et au minimum deux paperboards. Le matériel d’animation, les cartes-situations et les grilles d’observation sont fournis par CB Consulting.
Un livret apprenant est remis à chaque participant en ouverture. Il contient les cas pratiques, les outils et la trame du plan d’action.
Évaluation et documents remis
Avant. Questionnaire de positionnement adressé en amont : niveau de pratique, attentes, situation que le participant souhaite travailler. Échange de cadrage avec le commanditaire.
Pendant. Observation des mises en situation à l’aide de grilles critériées. Validation des acquis à chaque fin de séquence par une production concrète reprise dans le livret.
En clôture. Repassation de l’auto-positionnement d’ouverture et mesure de l’écart. Quiz de validation des acquis. Questionnaire de satisfaction à chaud.
À froid. Questionnaire de transfert adressé à 2 à 3 mois : ce qui a été mis en œuvre, ce qui a résisté, ce qui reste à travailler. Retour de synthèse au commanditaire pour les actions en intra.
Sanction. Une attestation de fin de formation mentionnant les objectifs, la nature, la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis est remise à chaque participant.
- L’auto-diagnostic « ma réaction face au désaccord », repassé en clôture.
- La grille de tri : organisation, désaccord de fond, relation, cadre.
- La trame d’entretien de désamorçage.
- La trame d’entretien à trois, avec le cadre d’ouverture rédigé.
- La trame de contrat d’équipe.
- Le mémo « ce qui se traite, ce qui se signale » et les phrases de passage de relais.
- La grille d’observation en trois colonnes.
- La fiche action à trois horizons.
- Le support de présentation de la formation.
Ce qui vous est délivré
Attestation individuelle de fin de formation, mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action ainsi que les résultats de l’évaluation des acquis. Cette formation ne conduit pas à une certification enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique.
Les résultats de cette formation
- Personnes formées
- NC
- Avis des stagiaires
- NC
- Taux d’abandon
- NC
- Taux de réussite
- NC
Nouvelle formation en 2026 : ses résultats seront publiés ici dès sa première session.
Fiche mise à jour le 30 septembre 2026