Prendre ses fonctions de manager
Poser son cadre, passer de la technique à l’animation, tenir les premiers échanges difficiles
- Durée
- 2 journées · 14 heures, espacées de 3 à 4 semaines avec une mise en pratique entre les deux. Option : deux séances de coaching individuel d’une heure trente.
- Tarif
- Sur devis, selon l’effectif et le format
- Délai d’accès
- 4 à 6 semaines entre l’accord et la première journée, le temps de l’échange de cadrage et de l’adaptation des cas pratiques.
- Effectif et modalités
- De 6 à 12 participants. Présentiel, en intra. La mise en pratique inter-session se déroule sur le poste de travail.
- Prérequis
- Exercer ou être sur le point d’exercer une responsabilité d’encadrement. Aucun prérequis théorique.
- Modalités d’accès
- Action en intra : après un premier échange, une proposition adaptée à votre contexte vous est adressée sous 5 jours ouvrés.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de cette formation, vous serez capable de :
Tenir son rôle de manager de proximité : poser un cadre clair, conduire les échanges individuels, décider et assumer ses décisions.
- Identifier ce qui change concrètement entre son métier d’origine et son rôle de manager, et repérer ses propres réflexes d’expert.
- Poser le cadre de fonctionnement de son équipe et le tenir dans la durée.
- Conduire un premier entretien individuel de prise de poste avec chaque membre de son équipe.
- Formuler une demande, un refus et un recadrage de manière claire et non agressive.
- Adapter son mode d’accompagnement au niveau d’autonomie du collaborateur sur une tâche donnée.
- Gérer la relation avec d’anciens collègues devenus collaborateurs.
- Formaliser et engager un plan d’action personnel à court, moyen et long terme.
Présentation
On devient manager parce qu’on est bon dans son métier, et l’on découvre que le métier a changé. Ce qui faisait la réussite (résoudre soi-même, aller vite, maîtriser le fond) devient exactement ce qui empêche de tenir le rôle.
Les premiers mois décident de beaucoup. Un cadre qui n’est pas posé au départ est très difficile à installer six mois plus tard. Une décision non tenue, un entretien évité, une règle appliquée à l’un et pas à l’autre créent des précédents durables.
S’ajoute une difficulté fréquente et rarement traitée : manager d’anciens collègues, parfois plus âgés ou plus anciens que soi, avec qui la relation était horizontale la semaine précédente.
Ces deux journées sont entièrement construites sur les situations que les participants vivent au moment où ils viennent. La mise en pratique entre les deux journées est ce qui fait la différence : on revient avec ce qui a marché et ce qui a résisté.
Programme détaillé
Journée 1 · Prendre sa place · Matin · Ce qui change, et ce que je fais déjà
Ouverture et auto-diagnostic de posture
Contrat de fonctionnement du groupe, attentes, situations que chacun souhaite travailler.
Auto-diagnostic « expert ou manager » : une vingtaine de situations concrètes où l’on doit choisir entre faire et faire faire, entre trancher et laisser chercher. Dépouillement individuel, identification de deux ou trois réflexes à travailler.
Ce que le rôle exige et que personne n’a dit : arbitrer sans information complète, porter une décision qu’on n’a pas prise, protéger son équipe sans la couper du reste.
Mise en pratique
Atelier « le mur des premières fois ». Chacun note sur un post-it la situation managériale qu’il a trouvée la plus difficile depuis sa prise de poste. Regroupement collectif par nature de difficulté. Ce mur devient le programme réel des deux journées : les cas travaillés sortent de là.
Poser son cadre
Ce qui se décide seul et ce qui se co-construit : distinguer le cadre non négociable des règles d’organisation de l’équipe.
Les quatre points à poser dès les premières semaines : ce sur quoi je veux être informé, comment on se rend disponible, comment on traite un désaccord, ce que je garantis en retour.
L’erreur classique de la prise de poste : vouloir tout changer tout de suite, ou ne rien changer par prudence. Le repère pour arbitrer.
Mise en pratique
Rédaction individuelle de son cadre en quatre points, puis passage en trinômes : chacun présente son cadre à deux pairs qui jouent les collaborateurs et posent les questions difficiles. Reformulation immédiate.
Journée 1 · Prendre sa place · Après-midi · L’entretien individuel de prise de poste
Conduire le premier entretien avec chaque collaborateur
La trame en cinq temps : où en est-il, ce qu’il attend de moi, ce que j’attends de lui, ce sur quoi il est autonome, ce dont on reparle et quand.
Écouter avant de proposer : questionnement ouvert, reformulation, gestion du silence.
Ce qu’on ne promet pas en premier entretien, et comment le dire.
Mise en pratique
Jeux de rôle en trios tournants avec observateur, sur trois profils apportés par le groupe : le collaborateur qui attend beaucoup, celui qui teste le nouveau manager, celui qui ne dit rien. Grille d’observation en trois colonnes. Débriefing collectif.
Manager ses anciens collègues
Ce qui change et ce qui ne change pas dans la relation : nommer le changement plutôt que faire comme si de rien n’était.
Les deux pièges symétriques : sur-compenser en restant le copain, ou sur-jouer l’autorité pour marquer la rupture.
La conversation à avoir, et le moment où l’avoir.
Mise en pratique
Jeu de rôle en binôme observé : la conversation avec l’ancien collègue devenu collaborateur, jouée deux fois avec inversion des rôles. Production individuelle : ma première phrase, écrite telle que je la dirai.
Préparation de la mise en pratique inter-session
Chaque participant choisit deux actions à conduire avant la deuxième journée : poser son cadre à son équipe, et mener au moins un entretien individuel avec la trame travaillée.
Formalisation dans la fiche action, avec les critères de réussite.
Journée 2 · Tenir le rôle dans la durée · Matin · Retour d’expérience et situations difficiles
Ce qui s’est passé entre les deux journées
Retour structuré de chaque participant : ce que j’ai fait, ce qui a fonctionné, ce qui a résisté, ce que je n’ai pas osé.
Analyse collective des blocages récurrents et apports ciblés en réponse.
Mise en pratique
Co-développement en sous-groupes : un participant expose une situation encore ouverte, le groupe questionne sans conseiller, puis propose. Deux situations traitées par sous-groupe.
Demander, refuser, recadrer
Formuler une demande qui a des chances d’être tenue : le fait, l’attendu, l’échéance, le point de contrôle.
Dire non à une demande hors cadre en préservant la relation : refuser la demande, pas la personne, et proposer une alternative quand elle existe.
Le recadrage : ce qui relève du fait observable et ce qui relève de l’interprétation. Conduire l’échange sans dramatiser ni minimiser, et conclure sur un attendu précis.
Gérer la charge émotionnelle : rester factuel quand le ton monte, savoir reporter sans fuir.
Mise en pratique
Jeux de rôle sur les situations rapportées le matin : la demande urgente hors périmètre, le retard répété, la remarque déplacée en réunion. Trios tournants, grille d’observation, une reprise par situation avec changement d’approche.
Journée 2 · Tenir le rôle dans la durée · Après-midi · Faire grandir et décider
Adapter son accompagnement au niveau d’autonomie
Évaluer l’autonomie sur une tâche précise, et non sur la personne en général.
Les quatre postures du manager selon le niveau : montrer, expliquer, associer, déléguer. Passer de l’une à l’autre et l’annoncer.
Le contrat de délégation : ce qui est confié, la latitude réelle, les points de contrôle, ce qui remonte et quand.
Mise en pratique
Atelier de cartographie : chaque participant liste cinq tâches de son équipe et positionne chaque collaborateur en niveau d’autonomie. Confrontation en binôme, identification d’une délégation à lancer au retour.
Décider et animer le collectif
Décider quand on n’a pas toute l’information : nommer le niveau de certitude, poser une échéance de revue.
Annoncer une décision qu’on n’a pas prise : transmettre la chaîne de contraintes plutôt que la seule conclusion.
La réunion d’équipe utile : format court, ordre du jour tenu, relevé de décisions.
Mise en pratique
Mise en situation en plénière : annoncer à son équipe une décision impopulaire venue du niveau supérieur. Deux volontaires jouent, la salle observe, une reprise est jouée par un troisième participant.
Plan d’action et clôture
Arbitrage et formalisation des engagements à trois horizons, avec indicateur de réussite.
Constitution de binômes de suivi et fixation d’un point à trente jours.
Repassation de l’auto-diagnostic d’ouverture et mesure de l’écart.
Le fil rouge : auto-diagnostic et plan d’action
Le plan d’action se construit tout au long des deux journées. À la fin de chaque séquence, le participant complète sa fiche action : ce qu’il fera, avec qui, à quel signe il saura que cela a fonctionné. La mise en pratique inter-session en constitue le premier palier, évalué en ouverture de la deuxième journée.
- Court terme · sous 15 jours
- Un geste à poser seul dans les quinze jours : mener un entretien individuel avec la trame travaillée, formuler un refus resté en suspens, reprendre une demande mal formulée.
- Moyen terme · sous 3 mois
- Une pratique à installer et à tenir : poser son cadre en réunion d’équipe et le faire vivre, lancer une délégation avec contrat écrit, instaurer un format de réunion d’équipe.
- Long terme · sur l’année
- Une action structurante sur l’année : construire le parcours de montée en autonomie d’un collaborateur, refondre la répartition des missions, préparer la relève sur une compétence critique.
Pour qui
Managers nommés depuis moins de douze mois, experts techniques récemment promus, collaborateurs sur le point de prendre une responsabilité d’encadrement.
Méthode et moyens pédagogiques
Pédagogie active : au moins 70 % du temps est consacré à la pratique, aux mises en situation et aux échanges entre pairs. Les apports sont courts, donnés au moment où ils servent, et systématiquement suivis d’un temps d’application. Aucune étude de documentation en salle.
Les cas travaillés sont ceux des participants. Un échange de cadrage avec le commanditaire, en amont, permet d’ajuster les situations aux réalités du terrain ; les participants sont invités à venir avec une situation vécue.
Moyens matériels : une salle permettant le travail en sous-groupes et le déplacement, un vidéoprojecteur et au minimum deux paperboards. Le matériel d’animation, les cartes-situations et les grilles d’observation sont fournis par CB Consulting.
Un livret apprenant est remis à chaque participant en ouverture. Il contient les cas pratiques, les outils et la trame du plan d’action.
Évaluation et documents remis
Avant. Questionnaire de positionnement adressé en amont : niveau de pratique, attentes, situation que le participant souhaite travailler. Échange de cadrage avec le commanditaire.
Pendant. Observation des mises en situation à l’aide de grilles critériées. Validation des acquis à chaque fin de séquence par une production concrète reprise dans le livret.
En clôture. Repassation de l’auto-positionnement d’ouverture et mesure de l’écart. Quiz de validation des acquis. Questionnaire de satisfaction à chaud.
À froid. Questionnaire de transfert adressé à 2 à 3 mois : ce qui a été mis en œuvre, ce qui a résisté, ce qui reste à travailler. Retour de synthèse au commanditaire pour les actions en intra.
Sanction. Une attestation de fin de formation mentionnant les objectifs, la nature, la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis est remise à chaque participant.
- L’auto-diagnostic « expert ou manager », repassé en clôture.
- La trame de cadre en quatre points.
- La trame d’entretien individuel de prise de poste, en cinq temps.
- La grille d’évaluation de l’autonomie par tâche et par collaborateur.
- Le contrat de délégation, une page.
- La grille d’observation en trois colonnes, utilisée dans tous les jeux de rôle.
- La fiche action à trois horizons.
- Le support de présentation de la formation.
Ce qui vous est délivré
Attestation individuelle de fin de formation, mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action ainsi que les résultats de l’évaluation des acquis. Cette formation ne conduit pas à une certification enregistrée au RNCP ou au Répertoire spécifique.
Les résultats de cette formation
- Personnes formées
- 13
- Avis des stagiaires
- 4,4/5
- Taux d’abandon
- 0 %
- Taux de réussite
- 100 %
Ces résultats sont ceux de la formation « Management des équipes », que ce programme remplace en 2026 : ils sont calculés depuis sa première session, sur l’ensemble des stagiaires accueillis.
Fiche mise à jour le 30 septembre 2026